Sprzedaż kart była bardzo żywa, ale już w drugim miesiącu zamarła.
Siłownia, sala tańca, salon kosmetyczny i placówka szkoląca dzieci — modele biznesowe te są do siebie bardzo podobne: najpierw pobiera się zaliczkę, obiecując usługi na określony okres. Prowadzący często nie przejmują się tym, że sprzedają karty, lecz tym, co dzieje się w drugim miesiącu po sprzedaży — klientów w sklepie jest coraz mniej, a liczba pozostających w kartach minut rośnie; gdy nadchodzi sezon na przedłużanie abonamentów, pozostaje tylko polegać na tym, że pracownicy telefonicznie kontaktują się z klientami, przy czym ich ton coraz bardziej przypomina nagabywanie długów.
Co jeszcze bardziej kłopotliwe, to niezgodność w księgach: niektórzy twierdzą, że już wykorzystali wszystkie dziesięć sesji, choć na ich kartach widnieje nadal zapis o pozostałych; inni przychodzą z dziećmi na lekcje, a okazuje się, że w popularnych godzinach nigdy nie można umówić się na zajęcia; recepcja ręcznie odnotowuje liczby spotkań, ale często popełnia błędy lub pomija wpisy. Pod koniec miesiąca, gdy porównuje się te dane z rachunkami kasowymi, nikt nie potrafi wyjaśnić, skąd pochodzą braki. Krytyczne opinie na temat modelu płatności zaliczkowych najczęściej wynikają nie z niedostatecznej jakości usług, ale z niejasnych zapisów transakcji i sprzecznych wersji stron.
Najpierw dokładnie oblicz trzy liczby
Czy biznes członka jest zdrowy, wystarczy spojrzeć na trzy liczby, a większość sklepów nie ma żadnej z nich w pełni precyzyjnie określonej:
- Wskaźnik odwiedzin w sklepie: Odsetek członków uprawnionych do zakupów, którzy faktycznie odwiedzili sklep w tym tygodniu. Ten wskaźnik jest niższy niż 40%, a problem tkwi już w tempie obsługi, a nie w dziale sprzedaży.
- Wskaźnik zużycia kursów: Liczba zużytych licencji podzielona przez liczbę aktywowanych kart. W przypadku sklepów, w których ten wskaźnik jest niższy niż 50%, płynność pieniężna jest pozorną, utrzymywaną dzięki zaliczkom; ryzyko zwrotów środków stale narasta.
- Liczba zasypianych członków: Liczba osób, które przez cztery kolejne tygodnie nie odwiedziły sklepu, a w karcie mają jeszcze pozostające zapisy. Ta grupa nie podlega żadnym działaniom; stanowi ona listę osób, które otrzymają zwrot w następnym kwartale.
W trybie ręcznego prowadzenia ewidencji te trzy wartości albo nie da się obliczyć, albo gdy już je obliczy się, są już z poprzedniego miesiąca. Kiedy szef widzi dane, okno interwencji już dawno zostało zamknięte.
Model danych: cykl życia jednej karty
Kluczem projektowania systemu jest traktowanie „karty” jako żywej zapisu, a nie jako statycznej linii w tabeli. Cztery warstwy danych – profile członków, umowy dotyczące kart, historię wydatków oraz zapisy rezerwacji – muszą być ze sobą powiązane: sprzedaż karty generuje umowę i rachunek za liczba użyć; po zalogowaniu w sklepie następuje rozliczenie; brak obecności rozpatruje się zgodnie z ustalonymi zasadami, a zwroty są automatycznie rozliczane na podstawie pozostałej liczby użyć. Każda zmiana zostaje dokładnie zapisana – kto dokonał rozliczenia, o której godzinie i w którym sklepie; w razie sporów wystarczy sprawdzić historię transakcji, bez konieczności opierania się na wspomnieniach czy porównywania zeznań.
W ramach roli należy wprowadzić podział: recepcja zajmuje się wyłącznie rejestracją, weryfikacją i obsługą kasową; trenerzy i obsługa obsługiwanego klienta widzą tylko swoje plany zajęć oraz listy uczniów; kierownik sklepu ma dostęp do wskaźników frekwencji, zużycia lekcji oraz listy „uśpionych” klientów; właściciel zaś przegląda porównania między sklepami oraz analizę przepływu środków. Uprawnienia powinny być przydzielane zgodnie z rolą, a nie tak, aby wszyscy korzystali z jednego systemu kasowego, każdy patrząc na swoje dane.
Jak zaprojektować proces?
Rezerwacja i rejestracja na miejscu stanowią wejście do całego procesu, a jednocześnie są najłatwiejszym punktem, który może zostać naruszony. W aplikacji mobilnej członkowie sami mogą rezerwować zajęcia, dokonywać zmian lub anulować je; zasady są jasno określone: w ciągu dwóch godzin przed rozpoczęciem zajęć nie można ich anulować, a za niestawienie się do zajęć zostaje zapisany jeden przewinienie, które wprowadzane jest do historii kredytowej. Po przybyciu do sali treningowej wystarczy zeskanować kod QR, aby zarejestrować się; system automatycznie potwierdza wykonanie sesji i przesyła trenerom listę obecnych uczestników danego dnia. Dopiero gdy ten etap zostanie solidnie zrealizowany, dane dotyczące frekwencji w sali i zużycia lekcji będą rzeczywiste i wiarygodne.
Działania interwencyjne powinny być wyzwalane przez system i nie mogą zależeć od samodzielnej inicjatywy pracowników sklepu. Jeśli klient przez dwa tygodnie z rzędu nie odwiedził sklepu, automatycznie trafia do kolejki przypomnień, a następnie otrzymuje różne działania w zależności od przyczyny „uśpienia”: jeśli nie udało się go umówić, wysyła się propozycję koordynacji terminu; gdy zainteresowanie spadło, przesyła się treści podnoszące zaangażowanie; a gdy pakiet lekcji zbliża się do daty wygaśnięcia, przesyła się informacje o możliwości przedłużenia. Każda interwencja musi zostać potwierdzona – brak efektu i całkowite zaniedbanie są dwoma zupełnie różnymi problemami; jeśli je ze sobą mieszać, nigdy nie uda się znaleźć przyczyny.
Najczęstsze pułapki podczas rozwoju
Po pierwszeKonta transakcyjne muszą być prowadzone jako rachunki bieżące., nie zapisuj tylko jednego pola z resztą. Salda zawsze powinny być równe początkowej liczbie operacji plus sumie transakcji; wszelkie ręczne korekty muszą podlegać procedurze aprobaty i zostawać zapisane w historii, inaczej po trzech miesiącach znów będziemy mieli zamazaną księgę. Po drugieZintegrowano z rozliczeniem kasowym: Sprzedaż kart, odbiór płatności, zwroty i przekazywanie kart są wszystkie wprowadzane do jednego widoku środków; różnice wyceniane są natychmiast podczas zamknięcia kasowego danego dnia, a nie dopiero pod koniec miesiąca. Po trzeciePrzypisywanie danych do wielu sklepów: Zasady dotyczące członkostwa oraz zakupów w sklepie głównym i sklepach sieciowych powinny zostać ustalone przed uruchomieniem systemu; wprowadzanie zasad po fakcie nieuchronnie doprowadzi do sporów między sklepami.
Ocena opiera się na wynikach: po dwóch miesiącach od wdrożenia, czy wzrosła frekwencja w salonach oraz wskaźnik zużycia lekcji; czy różnice w końcowym rozliczeniu zostały zredukowane do zera; czy czas poświęcany przez recepcję na „przeglądanie notatek i sprawdzanie liczby wizyt” zbliżył się do zera. Wskaźnik prolongacji zwykle odbija się z opóźnieniem jednego lub dwóch miesięcy, ale kierunek zmian jest wiarygodny.
Dane pokazane pracownikom są ważniejsze niż te pokazane szefowi.
Wiele systemów członkowskich tworzy tablicę kontrolną wyłącznie dla szefa, co jest błędem w kierunku. Tym, którzy faktycznie codziennie muszą pracować na podstawie danych, są trenerzy i pracownicy obsługi: kto znajduje się dziś na liście, komu pozostało jeszcze trzy sesje w pakiecie lekcji i należy przypomnieć o przedłużeniu abonamentu, który z kursantów nie pojawił się przez dwa tygodnie z rzędu i wymaga rozmowy – te informacje powinny być automatycznie przekazywane na ich pulpit pracy, a nie czekać, aż sami przejrzą raporty w tle. Przekazanie ostrzeżenia o ryzyku utraty aktywności bezpośrednio do listy zadań pracownika obsługi, połączone z oceną wyników, sprawi, że takie działania zostaną faktycznie podjęte.
Innym łatwym do zignorowania elementem jestPierwsze doświadczenie w sklepie. Dane wskazują, że członkowie, którzy w ciągu siedmiu dni od wydania karty nie dokonali drugiej wizyty w salonie, mają ostateczny wskaźnik zużycia lekcji znacznie niższy niż średnia. Dlatego pierwsze aktywowanie karty nowego członka powinno uruchamiać odrębny proces: jeśli w ciągu siedmiu dni nie nastąpi druga wizyta, automatycznie przypomina się instruktorowi, aby podjął dalsze działanie, organizując jedną lekcję próbę lub jedno badanie kondycji. Koszt tego działania jest praktycznie zerowy, a jednocześnie bezpośrednio determinuje dalszy los całej karty.
W kwestii zgodności przypominamy: dane kontaktowe członków i ich historie zakupów stanowią dane osobowe; częstotliwość wysyłanych wiadomości powinna być ograniczona, a możliwość wypisania się z listy musi być rzeczywista i skuteczna. Krótkoterminowy wzrost liczby odwiedzin w sklepie uzyskany dzięki intensywnej kampanii marketingowej doprowadza do wyczerpania zaufania klientów do marki – na papierze może to nie być widoczne, ale w opinii publicznej jest to doskonale zauważalne.
Kiedy rachunki są uporządkowane, dopiero można rozmawiać o dalszym finansowaniu działalności.
Istotą biznesu opartego na przedpłatach jest długoterminowe zobowiązanie do wykonania umowy pomiędzy sprzedawcą a klientem. Zadaniem systemu nie jest dodanie kilku funkcji marketingowych, ale zapisanie każdego wizyty w sklepie, każdego wydatku i każdej nadwyżki na rachunku w sposób jasno ujawniony dla obu stron. Dopiero gdy rachunki są przejrzyste, można odpowiednio dostosować tempo usług, przywrócić „zaspane” klientów i dopiero wtedy mówić o prowadzeniu biznesu poprzez regularne odnowienie abonamentów, a nie o jednorazowej akcji ratunkowej co roku.