Nel reparto di stampaggio a iniezione, pressofusione e punzonatura, gli stampi e le attrezzature sono spesso più preziosi delle macchine stesse, eppure vengono gestiti meno sistematicamente. Il prelievo avviene tramite un registro cartaceo, la durata di vita viene stimata a occhio, i certificati di taratura restano chiusi nei cassetti e la linea si ferma solo quando, durante il montaggio, si riscontra l’usura. Un singolo set di stampi perso per un giorno può far saltare l’intera scadenza di consegna.
I registri sono disorganizzati e gli oggetti aziendali
presentano più versioni con lo stesso nome; mentre sono in magazzino, sono già installati sulle macchine; durante la manutenzione rimangono occupati; i componenti vengono smembrati e la tracciabilità dipende dai messaggi. Gli oggetti includono anagrafiche principali, componenti strutturali, stati delle macchine, prelievi e montaggi, manutenzione e taratura, nonché avvisi sulla durata residua. Le regole sono: nessuna messa in servizio senza taratura, nessuna produzione in corso di manutenzione, conferma del montaggio tramite doppio codice, registrazione retroattiva del numero di ciclo dello stampo e stato separato per le prove di stampaggio.
Progettazione, sviluppo e implementazione
La ripartizione dei compiti coinvolge responsabili di magazzino, ingegneri degli stampi, capisquadra, personale di manutenzione e addetti alla pianificazione. Per la tracciabilità si utilizzano dati relativi allo stampo, al numero di ciclo, alla manutenzione e alla taratura, oltre all’operatore. Si privilegia la scansione del codice dello stato della macchina, poi quella del numero di ciclo, con verifica dell’avvio da parte del MES. La fase di accettazione comprende intercettazione, registrazione storica, allarmi e rilevamento inventariale. Alla fine del turno si esegue la scansione, si aggiorna lo stato dopo la manutenzione e si preparano gli stampi su base settimanale.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, il primo punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, il secondo punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, il terzo punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, il quarto punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, il quinto punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, il sesto punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, il settimo punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, l’ottavo punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, il nono punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, il decimo punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, l’undicesimo punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
Durante l’implementazione della gestione degli stampi e delle attrezzature, il dodicesimo punto critico è inserire nel sistema i responsabili, le scadenze e le procedure di escalation per le anomalie, anziché lasciarli a semplici accordi orali. Qualsiasi eccezione sul campo deve essere documentata con tracce di approvazione e una classificazione delle cause, così da facilitare in seguito l’analisi dei modelli ricorrenti di fallimento. I team pilota sperimentano per due settimane, valutando attraverso il numero di interruzioni, il volume degli ordini in ritardo e il tasso di corrispondenza tra contabilità e realtà, per verificare se le regole siano applicabili, prima di decidere se estendere l’adozione.
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